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来自南非的组织发展促进者詹姆斯·泰勒（James Taylor），多年来一直有一个奇特的想法：“我们应该让‘组织’去读一个硕士学位。”整个组织一起去上学，这个场景也许有些难以想象。但这个设想，或者类似的想法，可能是我们能为加速社会创新去做的最重要的事情之一。

社会创新如同一个课堂，我们在其中探索通向未来的方式与可能性。但现实中并没有未来使者会折返回来指导我们，社会创新需要在不断探索中自学自教。在过往的实践中，它以强大的能量做到了这一点，因此我们看到了无数的实验室、研讨会、峰会、研究所、孵化器和奖学金项目，它们在前进的路上不断塑造着它。

尽管表面上学习的形式多种多样，但是一种单一的方法一直占据着主导地位——我们可以称之为“领导力学校”（Leadership School）。它确实具有一定的创造性，能够激发我们的灵感。然而，许多在此领域工作的人，都隐隐感受到了它的局限性。世界上具有破坏性的旧系统仍在以令人不安的方式反复彰显自己的地位。我们不禁去思考“领导力学校”中是否有一些固有的因素，使它仅适合在激发短暂的启迪上发挥作用，而不足以支撑持续性的转型。

▍领导力学校

领导力学校会将希望寄托在创变者个体身上，创造场域让他们一起去学习应对复杂系统的新方法。我曾经协助组织过不少此类项目，感受到过它们带来的启迪作用。加入其中，你会发现自己置身于一群充满激情和才华的活动家、社会企业家、网络建设者和高管当中。你对可能性的认知拓宽了，你开始用新的视角来看待你的工作，当你回到工作中时，会感到焕然一新充满新的希望。

然而，将旅程拉长，情况可能会变得有些复杂。回到本来的工作场所，你开始逐渐意识到在学校所学到的“原则”和“工具”很难直接被应用到现实情景中。你的同事中似乎少有人能难理解你的所见所闻，并将它们与工作联系起来。而你自己也发现要弄清楚从哪里开始推进或说服系统进入一个新的阶段都异常困难。虽然有时你也能取得一些令人振奋的进展，但总体而言，这个旅程可能令人感到沮丧与疲倦。你最终可能会感到比以往更加孤立，只能被迫从你的同伴或其他分散的旅行者中寻找支持，而不是从每天和你一起工作的人。

领导力学校是否教错了东西？我不这么认为。我认为它教授的东西没有问题，但是把授课对象搞错了。要理解这一点，首先要考虑所教内容的本质。社会创新的课程体系通常围绕下述五个维度展开。它们的课程名称可能不同，形式也很多样，但几乎所有的社会创新学习都是为了发展其中一种或多种能力。

1）系统意识（Systems Awareness）

系统意识是一门关注复杂整体的艺术与科学，是社会创新的重要基础之一。它的目的在于帮助组织不仅要看到他们自身系统中隐蔽的关联和反馈回路，也要去创建新的连接与实践，从而让整个系统能够更充分地认识自身并在内部形成有机互动。

2）共享领导（Shared leadership）

共享领导的实践探究了以下这些问题：我们如何促进对话？我们如何对待多样性？我们如何健康地处理权力关系？我们如何兼顾个体创意的同时，共同做出决策？共享领导不仅会涉及到我们开会和管理方式的微观实验，也包含协同治理结构的宏观实验。

3）共创（Cocreation）

共创的观点认为，社会创新与其说取决于创造性的个人，不如说取决于创造性的关系。它的核心做法是赏识——揭示和提升人、组织和社区中的固有优势。

4）深层生态学（Deep Ecology）

深层生态学工作使我们重新认识到，人类系统与我们所处的自然生态系统并不是分离的。它加强了我们向自然界学习的能力——仿生（biomimicry），以及对自然界的爱护和联系——亲生命性（biophilia）。它也使我们对所属的生命系统所造成的正负影响更加清晰。

5）生成性目标（Generative Purpose ）

生成性目标可以将其他四种能力导向对共同意义的探索。通过将目标设定为一个问题而不是一个答案，它能够让我们去寻求最深层的 “为什么”，并帮助我们发现我们想要一起走向何处。

这五种能力长期以来一直是社会创新学习的核心，正向组织学领域的学术研究也不断证实了它们在其中所发挥的关键作用。而其中的问题在于，这些能力都并非个人能力。无论从定义还是从现实的角度来看，它们都是关系性的能力。一个人无法独自共享权力，也无法独自共创，更不存在只有“我自己”的生态系统。而我对系统的认知与系统自身的认知也可能完全不同。

建立具有韧性的系统所需的能力，并非来自于某个个体，而是存在于我们沟通、创造、决策的空间中，存在于我们互相挑战、互相关切、组织的地方。那么，为什么我们在试图将集体能力教给某个领导者，而不是直接教给集体本身呢？

▍组织学校

让我们再来看一下詹姆斯·泰勒的有趣想法，即将集体或组织视为学习的主体。这里所说的“组织”，不仅是指正式的机构，也包括网络、协会、运动团体……任何人们定期聚集在一起共同追求目标的形式。在未来几年，社会创新运动需要培育一种新型教学和学习模式，让组织作为学生，以持续的集体学习为教学方法。我们可以称其为“组织学校”（Org School）。

关于“组织学校”，我们可以从哪里着手呢？首先，我们可以从那些已经在集体层面进行了数十年有效的系统干预方法中汲取经验，比如欣赏式探询、U理论、开放空间等等。当然这些干预方法可以被应用于任何类型的变革目标，但在过往的实践中它们常常被用来催化社会创新，而且它们被证明是有效的。有大量证据表明，这些类型的干预措施，如果被充分认可与执行，可以在集体目标、创造力、能量和连接性方面促成显著的积极转变。从这个意义上说，我们已经窥探到了一些系统变革的方法，组织学校也可以从中借鉴很多激发集体力量的经验。

接下来是困难的部分。开启变革是容易的，而坚持变革是困难的，这也是社会创新常会停滞的原因。系统干预很多时候只能为我们提出一种可能性，它可以让我们瞥见另一种存在方式，但这种可能性通常只在特定的倡议范围内存在，并且只是短暂的。它们通常缺乏强有力的记忆功能。因此，它们可以催化运动，但却很难培养长期的学习。当一个组织重新回到现实情景中或者当变革领导人离开时，组织的旧习惯又回来了，有时还会伪装在新的形式当中。我们会重新陷入似曾相识的盲区、恐惧和疲惫当中，再次被罗伯托·昂格尔（Roberto Unger）称为“最小阻力之路”的诱惑所吸引。

出于某些原因，我们总是期待通过变革学习能够达到一种彻底的转变，一次极致的体验，一劳永逸地解决所有问题。但学习很少是这样的。比如，想要学习弹钢琴或跳舞的人，不会幻想参加一个周末研讨会或报名一个六个月的课程就能让他们成为音乐家或舞者。他们知道他们的学习不是一次性的干预，而是一种实践，需要持续的投入和更新才能结出果实。社会创新学习也是如此，它不是一个节点性的改变，而是长期和耐心的工作。正如巴约·阿科莫拉菲（Bayo Akomolafe）所提醒我们的，“紧迫的时代，需要我们放慢脚步。”

为了在一个组织的社会创新能力中创造一个持久的转变，组织学校需要做到以下四点：

首先，区别于领导力学校，组织学校的学习活动需要在不同时间，以不同方式，广泛分布于整个系统当中。让所有成员都参与到同一项活动中并不容易，因此为了使整个组织都可以参与学习，而不是只针对某些领导者或特定团队，在这个学习过程需要设置许多接触点。进而大家可以通过相互教授他们的发现，来将学习编织在一起。这种“编织”需要跨越地位和权力的障碍，秘书可以经常向CEO教授知识，反之亦然。

第二，与传统的变革干预措施不同，组织学校的大部分学习需要嵌入到组织的日常工作中，而不是局限于特定的工作坊中。这样才能建立起组织记忆，使学习在“课程”结束后仍能产生长期效果。设想一下，如果欣赏式探询将不再仅作为一种一次性举措，而转变为一种人员评估或管理项目的方式。再比如，与U型理论相关的深度倾听，不再只意味着特定感知之旅的一部分，而可以成为理事会会议或预算过程的常规操作。

第三，组织间将以群组的形式共同学习。想象一下，10个社会创新组织一起报名参加为期一年的课程，就像现在个体领导者所做的那样。通过共同反思和联合实验，这些组织将更容易质疑和打破自身原有的习惯和文化。

第四，组织学校的“老师”本身就是组织。如果社会创新的智慧和实践不在于我们个人，而在于我们的关系中，那么这些关系应该发挥出引导作用。

许多人和机构开始慢慢尝试一些与组织学校类似的社会创新学习方法。他们可能会邀请组织中的不同部分加入到原本是为个人设计的现有项目中。向那些希望为自身构建一个长期学习之旅的组织提供指导与陪伴。这些实验可以将领导力学校和组织学校的优势与变革过程中的不同阶段结合起来。当然，其中还有很大的空间去进行更大胆和持久性的实验。

这样的实验可能会带来非凡的价值。在我们自己的研究中，我和我的同事们花了20年的时间在社会创新领域寻找正向离群值，即那些擅长重新想象他们所处的系统，并且能够持续探索多年的组织们。乍看起来，它们之间似乎没有什么共同之处。这些组织有些规模小，有些规模大。有些是扁平的，有些是等级制的，有些新潮，有些保守。不过，将它们联系起来的，是它们在发展五种社会创新能力方面所投入的努力。当回顾它们过往经历时，它们都是如此值得尊敬。

在这些组织中，人们一次又一次地告诉我们，他们正在成为更好的自己，变得更有勇气、更有同情心、更有想象力、更有活力。通过影响深远的日常实践，这些组织把它们的社会创新目标带到了它们的走廊和会议室里，带到了直接、有形的生活中。蒙特利尔一家食品安全组织的一位长期员工告诉我们：“它为我们在世界上以不同的方式共处创造了一种可能性。你不能争论说这不可能，因为它就在你的面前。”一位开普敦创新青年发展组织成员的表述更加直白：“我认为我们努力去做的事情的魔力正在我们身上显现。”

这些组织所展现出的“魔力”，在很大程度上是它们的自学成果。它们没有依靠领导力培训或频繁的变革干预项目，也没有组织学院来支持他们。它们选择了一条“慢速路”，通过不断的实践、反馈和调整，通常还需要一些运气，去提升它们的集体能力。社会创新领域总有一些必须自己摸索的问题，但这并不排除各类组织学校的作用，它们可以帮助更多的组织加快学习速度，从而增强它们的社会创新影响力。

组织学校的旅程才刚刚开启，期待更多参与者来一同探索。

沃伦·尼尔森是开普敦大学社会创新领域的副教授，也是Organization Unbound的创始人之一。他目前正在参与The Wellbeing Project、The Institute for Collective Wellbeing和Global Round Table Leadership项目的组织学习设计。