强有力的领导者资源有时会成为组织的负债：问题可能出在组织结构本身。今天的文章探讨了非营利部门中创始人综合症的问题，该综合症可能导致领导权集中、创新受限等问题。作者作为非营利组织领导力的资深教练，提出解法在于增强理事会建设，其中包括让理事会成员理解自己的角色和责任、认真招募新成员、引入360度评估、进行合理合法的变更规划以及投入持续的理事会建设。通过这些策略，组织可以实现与创始人的更好合作，促进可持续的发展。
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非营利部门从那些发现自己社区存在需求，并通过创办非营利组织（译者注：原文为“501(c)(3)”，在美国，501(c)(3)分为两大类：public charity（公共慈善组织）和private foundation（私人基金会））来真正努力满足社区中的需求的个人那里获益良多。我们随口就能举出许多变革性的创始人，他们给出了改变世界的创新举措。讽刺的是，在上述这种情况中，我们常常把海丝特·白兰（编者注：Hester Prynne，是小说《红字》中的人物）式的非营利组织的创始人打上一种慢性病的烙印，我们称这种疾病为 "创始人综合症"（founder syndrome），症状包括专制决策、缺乏对新思想的接受能力和根植于“自我”的领导力。作为一名高管教练和管理专家，我曾服务过许多大大小小的组织，在许多创始人身上我都看到了这些特征。我也在与我共事过的许多首席执行官身上看到了这些特征，他们都曾追随过那样的创始人。当然，从根源上讲，这些特质有助于杰出的开拓者取得成功。这些创始人是组织的丰富资源。但问题来了：这些资源何时以及为何会变成组织的负债？最主要的引子往往来自组织本身的结构，特别是理事会（the board of directors）。通常，这些问题产生于理事会诞生之初。许多理事会没有充分了解自己在领导和管理组织中的作用。BoardSource在最近一次对非营利组织理事会的调查中发现，55.2% 的理事会成员很少或根本没有花时间了解他们在组织中的重要作用。在非营利组织领导力实验室，我从许多与我共事的理事会成员那里听到这样的故事："我最初被招募到理事会是为了支持组织的领导班子。"也许一位资助者想要捐赠，但组织需要获得非营利组织资格才能接受赠款：在时间紧迫的情况下，创办人求助于希望他们取得成功的朋友和同事。他们（朋友和同事）同意在申请表上填写名字以支持这个新组织的领导层。这是理事会创始届的常见（形成）路径，但却引发了一个关键思维模式问题，我喜欢称之为 "为小鸭让路"理事会。这参考了罗伯特·麦克洛斯基（译者注：Robert McCloskey，出生于美国俄亥俄州的汉密尔顿镇，他一生只画了8本图画书，却有4本都获得过凯迪克奖。其中最知名的作品《让路给小鸭子》，是罗伯特从波士顿公园遇到的鸭子们身上得到的灵感）的儿童读物，我们很多人都读过不止几遍。当创始人步入波士顿下议院时，创始人领头，理事会成员像小鸭一样紧随其后。这时候，“创始人综合症”的种子就埋下了，不是因为创始人，而是因为围绕他们建立的欠缺考虑的结构。组织可以持续几十年，一路上增加更多的“小鸭”，这些“小鸭”往往是由领头鸭（创始人）亲自挑选的。让创始人领导下的非营利组织理事会了解这一机制至关重要，因为组织的长期可持续发展掌握在理事会手中。我们的行业必须开始使蓬勃发展的非营利组织成为重视伙伴关系的组织，而这一点在理事会与员工的关系（狭义来讲就是在员工中的领导者与理事会主席的关系）中最重要。我们可以把非营利组织想象成一架双引擎飞机：理事会和员工这两个 "引擎 "必须既独立又能合作地良好运转，而理事会主席和员工领导者则在驾驶舱中共同引领组织的发展。不难看出，这种模式与由追随者（“小鸭”）组成的理事会有着天壤之别。而对于由创始人领导的理事会成员来说，几乎无法想象理事会如何改变机制。这种转变是可实现的。为了确保组织的长期可持续发展，理事会别无选择，他们必须引领思想方式转变。而达到这种转变的关键点是团体的共识，因为单个理事会成员在试图改变理事会文化时会受到太多阻力。这个团体需要使成员对使命的热情超越对创始人个人的忠诚，并随时准备面对困难的沟通。挑战创始人将是一个新的困难，但这对他们履行理事会成员的职责至关重要。有了这些前提条件，理事会可以且应该采用以下五项实用策略，以实现与创始人的合作。
莉安·查斯滕（Leanne Chasteen） 是新日儿童剧院（New Day Children's Theatre）的创始执行理事长。虽然莉安具有很强的创始人特质，但她将组织的可持续发展视为一项功绩。新任理事会主席看到了莉安将要退休的前景 ，并将她视为该组织所需的变革催化剂。我的咨询公司为理事会举办了一次研讨会，主题正是理事会应该如何领导执行理事长。我们详细讨论了创始人过渡时期的理事会领导力，理事会成员在创始人离开时应该明白，他们是新引擎喷气机上的重要引擎。这种转变并非一朝一夕就能完成，其中肯定会有挑战。尽管如此，所有现任理事会成员都必须了解与创始人共同领导所面临的独特挑战，以及为什么正确的领导如此重要。当理事会明白为什么变革如此重要时，他们就会更有动力做出必要的转变。
25 年来，迈克尔·麦克罗伊（Michael McElroy）的愿景推动着“百老汇励志之声”（Broadway Inspirational Voices, BIV）的发展，这是一个由百老汇艺术家组成的多元化社群，通过音乐和服务的力量改变生活。百老汇励志之声最初是百老汇关怀和抗击艾滋病基金会（Broadway Cares/Equity Fights Aids）的一个项目，1999 年，迈克尔将“百老汇励志之声”独立出来。
我作为该组织的教练，帮助其进行必要的管理变革以确保“百老汇励志之声” 在迈克尔最终离开之后的可持续发展。我们首先从根本上改变了理事会的招募方式。多年来，招募一直是迈克尔的工作。他负责确定候选人并推动招募流程。通过我们的合作，我们帮助理事会治理委员会认识到，招募工作是理事会必须掌控的一个过程（迈克尔作为潜在候选人的提名者也要充分参与其中）。一个很大的转变是招聘了一位理事会联合主席来和现有的主席相互配合（来更深入地关注组织使命）。罗伯·阿克顿（Rob Acton）拥有深厚的非营利组织管理经验，赢得了理事会、迈克尔和他的团队的尊重。罗伯与谢尔·威廉姆斯（Schele Williams）共同担任理事会主席，谢尔·威廉姆斯是著名的百老汇导演，也是迈克尔的好友。这是良好实践与关系管理的完美结合，这种结合使“百老汇励志之声” 创建了一个由理事会主导的新招聘流程。迈克尔继续物色可能的候选人，这些候选人不是橡皮图章，而是在招聘作为优先事项的背景下经过仔细考虑的。
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、引入360度评估
一个高效的理事会必须围绕工作表现引入真正的问责制。事实上，"追随者 "理事会的一个关键特征就是理事会不向创始人提供诚实的表现评估。让员工和创始人一起参与到年度评估中是非常有必要的。一个有魅力、有干劲的创始人往往需要发展更强的管理能力，让员工拥有更大的能动性和自主权。360度评估（译者注：360 Performance Reviews, 又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法）可以让理事会看到创始人在这方面加以发展的可能性。
上面的关键词是 "合理合法"（legitimate）。关于创始人离开的有深度的讨论将问题放到了台面上，这一点非常重要。理事会成员都需要就创始人离开后组织如何继续发展进行艰难对话。很多时候，追随者理事会会制定一些策略，想方设法地确保创始人在卸任后仍能发挥作用：如果你作为理事会成员认为，没有创始人组织将无法生存，那么请重读这篇文章，然后再开始工作。将阅读作为理事会的一种充实（和团队建设）机制。向 "共同驾驶 "理事会转变需要理事会成员磨练自己的软技能。对于正在经历这一转变的理事会来说，有三本极好的资料：卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）的《心态》（Mindset）；道格拉斯·斯通（Douglas Stone）、布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）和希拉·希恩（Sheila Heen）的《艰难对话》（Difficult Conversations）；苏珊·斯科特（Susan Scott）的《激烈对话》（Fierce Conversations）。
如果非营利组织的理事会成员真正了解他们的工作有多么重要，他们就会投入更多时间和精力来出色地完成这些工作。这将对非营利界产生不可估量的影响。对由创始人领导的组织的理事会来说尤其如此。对创始人的英雄情结袖手旁观或者横加指责是没有用的。相反，让我们把注意力转向建设足够强大的理事会上来，使其成为工作中真正的合作伙伴。
琼·加里是一位作家、博主和非营利组织领导力实验室（Nonprofit Leadership Lab）的创始人。她是一位备受欢迎的高管人员教练，曾为美国一些最大组织的首席执行官提供指导，并帮助成千上万的非营利组织理事会和员工领袖成为五星级管理者、沟通者，以及他们的组织所需要和值得拥有的鼓舞人心的大使。
来源：《斯坦福社会创新评论》英文网站2023年8月10日原标题：Strong Boards: An Antidote to Founder Syndrome