资源匮乏的人需要为贷款支付更高的成本，如果他们有机会获得的话。我们在华盛顿州西雅图建立了社区信贷实验室（CCL），以帮助服务不足的社区获得可负担的贷款。10月4日，我们发放了第一笔零利率贷款，支持曾在海外受训的护士成为美国注册护士。在与金县的利益相关者，包括非营利组织、社区组织、信用合作社、基金会、投资者、公共部门人士和企业，进行大规模访谈后，我们选择提供零利率小额消费贷款产品。基于我们的使命和工作重点，推出零利率小额贷款产品的决定与那些我们最重视的组织产生了共鸣。

不过，当我们与潜在捐赠者就我们的模式进行交流时，我们常听到以下问题：你们的系统性变革战略是什么？其可持续性是什么？如何扩大规模？

这些都是标准的、没有争议的问题。我们也曾从不同的角度出发，问过自己同样的问题，首先是商学院，然后是投资者和慈善捐赠者。我们回答是：通过对数据和经验教训的透明公开，尤其是在与公共部门更相关的方面，努力改变一种导致服务不足社区承担过重利息负担的为金融风险定价的系统（即使这种风险只是被感知到的）。就可持续性而言，零利率模式意味着创收必须是与政府拨款和慈善捐赠相关的问题，至少在短期内是这样，尽管我们正在考虑在未来的贷款产品中提供交叉补贴的机会（最近开发的产品模型中包含管理费，同时仍向投资者支付1%的收益，并以零利率发放贷款）。至于规模，我们暂时还不清楚我们要在金县继续深耕，还是向其他县和州扩大规模，也不清楚是直接扩大规模，还是通过合作扩大规模，我们比较犹豫是否要在早期阶段就让业务过度分散。

然而，虽然我们总是在与捐赠者、投资者和潜在合作伙伴的讨论中学习，以人为本的设计意味着我们要以使命优先。当我们在短期内为服务不足的社区设计产品，以及针对扩大规模、可持续发展和系统性变革进行战略规划中寻求长期平衡时，我们发现，对于非营利组织来说，对扩大规模、可持续性和系统变革的期望往往会相互矛盾，并且与以人为本的设计理念相矛盾。

例如，扩大规模需要遵循一种竞争性的增长方式，而系统性变革则需要合作、透明、分享和各方步调一致。虽然非营利组织经常被建议遵循可持续发展的“商业”标准，但企业往往将长期的扩大规模目标置于短期的可持续性之上。最后，在我们目前的阶段，可持续的创收策略，除了慈善捐款和政府拨款，只有通过对目标社区的服务来获取，这是我们努力避免的。

问题的答案不是零和选择，而是一种结合各种技术的灵活方法，从原则发生冲突的地方学习，并为我们的利益相关者寻找解决问题的新方案。接下来将逐一介绍我们为管理它们之间的紧张关系而制定的原则，以及从目前的情况来看看，这些原则如何适用于我们的行业。

▍如商业般可持续？

非营利组织经常被敦促要尽快实现可持续发展，像企业一样进行“商业化”思考。然而，许多企业将规模增长置于可持续性之上，强调不计成本地“彻底改变一个行业”的能力。例如，优步（Uber）在2018年维持30亿美元的运营亏损，或者WeWork每小时可亏损21.9万美元，因为收入倍数被认为可以在后续的投资轮中带来更高的估值，而规模经济被认为可以推动未来的可持续性。也许WeWork应该像非营利组织那样思考，专注于使命，对成本结构进行执着的追问。

非营利组织应该效仿什么样的“商业”思维？非营利组织需要关注的是人，而不是利润，但更“商业”地思考实际上意味着延后可持续发展，以便专注于设计、试验和为人们提供服务。灵活的资金可以给建设性迭代提供空间，以构建有效的模式。与风险投资支持的初创企业一样，短期内不可持续的情况可能会为成为长期变革的基础。

例如，在金融服务领域，许多信用合作社、社区发展金融机构（CDFIs）和银行都理所当然地把可持续性放在第一位。他们承诺保护其投资者、储户和成员的利益，以及承担对州和联邦监管机构的法律义务。对于社区信贷实验室来说，我们担心强调自身的可持续性可能会导致对于机构寿命的过度关注，甚至让我们偏离使命，通过我们的目标服务群体获得利润。如果可持续性意味着收取过高的利率，而不是优先考虑为服务不足的社区提供符合其需求和便利性的产品，那么可持续性又有什么用呢？

▍扩大规模：合作还是竞争？

鼓励非营利组织从一开始就为扩大规模设计业务，或者以“达到”一个“随意”提出的目标，如100万人，可以激励组织有效地利用资源。但是，扩大规模可能会成为首要目标，而牺牲以人为本的设计原则。讽刺的是，在商业领域以人为本的设计仍然是许多成功公司的起源，因为以最小可行性产品经济且高效地解决某个问题是公司未来能够扩大规模的首要条件（比如Airbnb越来越注重照片和人与人之间的互动，或者Embroker敦促“忽略噪音，坚决地专注于客户结果”）。优先关注规模增长会阻碍实施在短期内适合、长远有助于规模增长的解决方案。

谈及致力于为服务不足的社区提供金融产品和服务，使命资产基金（MAF）展示了一个典型的适应规模增长的模式，特别是他们与非营利组织的合作方式。在一个有耐心和战略眼光的资助者群体的支持下，结合过去10年的经验和教训，MAF已在全国范围内建立了关系网络，与当地的非营利组织合作，建立了符合实际情况的借贷圈（lending circles）。MAF在借贷圈内提供零利率贷款，并支持人们以灵活的资金使用方式建立信用，以填补MAF的非营利合作伙伴及其各自社区识别到的空白。MAF成功地平衡了规模化的压力，并设计出了一个基于地理位置和被服务社区实际情况的解决方案。

▍系统性变革的时限？

理解是改变系统的第一步，但要深入理解一个系统内各方的关系、反馈回路、权力动态和杠杆点，可能需要很多年的努力。为改变而设计也需要时间，一些工具和方法，如系统地图（mapping）、影响力差距画布（impact gaps canvas），以及聪明人（Acumen）与奥米迪亚（Omidya）基金会合作的系统实践课程，都指出了通过长期努力建立信任的重要性。当我们通过最初的利益相关者地图、需求分析和对加剧借贷不平等的周期的探索，我们意识到，进入一个新的生态系统是困难的，我们必须有耐心，以建立关系、信任和彼此之间的尊重。如果剥夺了他们学习、理解、关注关系和建立信任所需的时间，对处于早期阶段的非营利组织施加压力，让他们从一开始就计划进行系统性变革可能会适得其反。

金融行业进行系统性变革的时机已经成熟，例如，信用建设者联盟（Credit Builder’s Alliance，CBA）作为典范，在建立关系，根据新的经验进行调整，为新出现的问题设计解决方案，并持续专注于“通过信用建设使人们从贫困走向繁荣”的使命等方面成果颇丰。CBA发现，非营利组织报告贷款偿还情况的能力是建立信用的一个主要系统性障碍，而他们的解决方案旨在提高许多非营利组织的时间和资源效率。所有主要机构（Experian、TransUnion和Equifax）的报告要求都很严格，小型组织很难独自应对。CBA通过其信用报告、培训、召集会议以及现在的贷款基金来填补系统中的空白，为致力于改变系统、使命方向一致的非营利组织配置资源。由于CBA有效地填补了空白，其成员组织超过500家，并随着各组织加入集体变革运动而继续增长。在明确了解差距和内在挑战的细微差别的情况下，通过合作改变系统是可能的，但这种了解只能通过时间和经验来建立。

▍灵活、自发的策略

考虑可持续性、扩大规模和系统性变革固然重要，但无论是企业还是非营利组织，初创机构都需要灵活地适应和有效地引导，以追寻他们的“北极星”，无论是首次公开募股集资（IPO）还是共担使命。我们不认为有什么高招，但自发策略（emergent strategy）描述了一个不断增长的战略实践领域，鼓励关注以社区利益为核心的集体和有生命力的行动方式（以及一个可适应的框架，以深思熟虑地处理规模、系统性变化和可持续性有关的问题）。但是，基于系统的方法和“为规模而设计”的灵活性也需要“自发性”资金，或者一种不受“立即扩大规模、在初始阶段证明可持续性或坚持一个最终可能不相关的系统性变革计划”限制的资金。这种呼吁并不是近期才出现的，但在实践中，不受限制的资金仍然罕见。

风险投资的思维模式理解对资金的需求，并由此支持某个有创意的想法，让这个想法具有试错及适应机遇和挑战所需的灵活性和赛道，而最终的目标则是达成具有竞争力的规模。在非营利部门，我们被敦促与其他组织建立关系，积极地与其他利益相关者接触，并寻求反馈，而不是竞争和建立壁垒。有意识地把合作和迭代相结合是必不可少的。

我们可以不以盈利能力评价成功，而将其视为一种满足相关资助者或投资者标准的战略性退出。考虑到在非营利领域没有IPO这一说法，那么与之对标的“慈善公开募股（philanthropic public offering）”不就是字面意义上的公开募股吗？如果最终目标或退出战略是向公共、非营利、企业、慈善和金融领域的其他机构公开知识产权、专业知识、经验、失败和数据，那么这些机构将会如何调整？

这就是系统性变革吗？这就是扩大规模吗？对于一个组织来说，它是否具有可持续性，最重要的问题是它是否能为人们提供有效的帮助。

瑞安·格拉斯哥（Ryan Glasgo）是社区信贷实验室（@affordcredit）的联合创始人和首席运营官，在与使命相关的投资、影响力投资和慈善领域工作了10年。

桑迪亚·纳哈西（Sandhya Nakhasi）是社区信贷实验室（@affordcredit）的联合创始人和首席投资官，在金融、风险投资和影响力投资领域工作了10年。

来源：《斯坦福社会创新评论》英文网站2019年12月9日

原标题：Asking Questions About Nonprofits Tackling Sustainability, Scale, and Systems Change