现在，“创新”一词的使用如此广泛和模糊，以至于它几乎可以指任何事物，又几乎什么都不指。不过，早在它成为一个流行语之前，创新就在慈善领域中发挥了重要作用。在该领域，私人资助者常常利用他们的资源来进行有可能产生巨大社会回报的实验。

这种创新精神促使罗伯特·伍德·约翰逊基金会（Robert Wood Johnson Foundation）在救护车服务主要由殡仪馆提供的 40年前（一部分原因是殡仪馆的灵车是少数可以容纳担架的车辆之一，另一部分原因是如果你需要紧急创伤护理，你的生存几率并不高），资助了后续催生出美国国家911应急救援系统的区域试点资助计划。也正是这样愿意承担风险的意愿，促使亚伦·戴蒙德基金会（Aaron Diamond Foundation）将其大部分资源用于推动艾滋病毒研究领域，并建立了第一批专门的艾滋病研究实验室之一，该实验室研发的鸡尾酒疗法（drug cocktail）在20世纪80年代末改变了这场控制病毒的斗争。

然而，在许多情况下，现有的方法都不足以真正解决我们所面临的棘手的社会和环境问题。这些被设计理论家霍斯特·里特尔（Horst Rittel）称为“抗解问题”（译者注：wicked problems，也称棘手问题，指由于不完整的、矛盾的和不断变化的要求难以识别，复杂的相互依赖性，使得难以解决或不可能解决的问题）的大型复杂问题，其解决方案还未找到。因此，慈善事业需要试验并寻找新的方法来创造突破性的变化（breakthrough change）。

过去的几年里，一小群资助者已经开始回归本心，（他们）有意将创新重新引入他们的慈善资助程序和资助组合中。他们寻找具有变革潜力的想法，在不太成熟的方法上承担风险，开放探索新的解决方案，并认识到创新需要灵活性、迭代和失败。

十多年来，摩立特研究所（Monitor Institute）一直与许多现代创新资助者合作，包括W.K.凯洛格基金会（W. K. Kellogg Foundation）、洛克菲勒基金会（Rockefeller Foundation）、大卫和露西尔·帕卡德基金会（David and Lucile Packard Foundation）、罗伯特·伍德约翰逊基金会、New Profit Inc.和Acumen。在工作中，我们采访了许多世界领先的创新战略家、企业创新专家、风险投资家和社会企业家，以帮助我们理解寻找和资助社会创新意味着什么。

现在，作为德勤咨询（Deloitte Consulting LLP）的一部分，我们已开始召集一个专注于资助创新的新兴实践社区。2012年11月，10家早期创新资助者的代表齐聚芝加哥，开始为此而努力。在罗伯特·伍德·约翰逊基金会的支持下，该会议汇集了来自比尔和梅林达·盖茨（Bill & Melinda Gates）、加州医疗（California Healthcare）、大卫和露西尔·帕卡德、约翰·D·和凯瑟琳·T·麦克阿瑟（John D. and Catherine T. MacArthur）、约翰·S·和詹姆斯·L·奈特、J·W·麦康奈尔家族（John S. and James L. Knight, J. W. McConnell Family）、莱梅尔森（Lemelson）、开放社会（Open Society）、罗伯特·伍德·约翰逊和洛克菲勒等基金会的从业者们，会议为他们提供一个共同探索能促进社会创新涌现出的最佳实践的机会。尽管该社区承认，支持突破性创新具有挑战性，而且相比于一门科学其更像是一门技艺，但明确的是，关于资助创新的成本以及与传统的拨款方式的不同之处的经验正在逐渐积累。

▍转型与实验

▍反思风险

风险和回报是创新过程的核心。但是，在慈善的语境中，风险一词可能有些难以理解，因为无论结果如何，以社会使命为目的的资助都不会被收回。

一般来说，资助者的“风险”可以有两种形式：机会成本和声誉担忧。机会成本指的是将资金从具有更多可预测影响的拨款项目转移到具有潜在更高失败可能性的实验中的代价。而如果一个基金会的行为可能会玷污捐赠者的名字或品牌，并可能阻碍该捐赠组织有效利用其影响力，就会产生相应的声誉担忧。

无论是哪种情况，风险都是该领域内固有的创造性矛盾的中心。捐赠（endowment），顾名思义，是保护资源的工具，作为这些资源的管理者，基金会有义务谨慎地使用他们的资产。然而，基金会在承担风险方面也具有独特的优势。企业要负责股东的季度财务回报，政府出于对民众负责需要谨慎使用公共资金，而基金会则有极大的决定权，可以自由进行试验和尝试新事物。

因此，当资助者思考风险时，这个词的早期根源值得一提。正如投资作家彼得·伯恩斯坦（Peter Bernstein）在他的《与天为敌》（译者注：书籍全名为Against the Gods: The Remarkable Story of Risk，机械工业出版社2010年版译为《与天为敌:风险探索传奇》）一书中所指出的：“‘风险’一词来源于早期的意大利语risicare，意思是‘敢’。从这个意义上说，风险是一种选择，而不是一种命运”。对于早期的航海冒险家来说，风险是一个强有力的选择，它带有强烈的回报和机会感，也有危险和潜在的灾难。支持哥伦布航行的西班牙王室和意大利投资者知道他和他的船员可能永远不会回来，但找到一条通往亚洲的新路线的回报促使他们支持他驶向未知世界。

然而，随着时间的推移，风险的概念在很大程度上已经失去了它的积极意义，变成了人们需要避免、减轻和不惜一切代价管理的事物。如果资助者要创造社会变革，他们将再次需要越过潜在的声誉损害和失去的机会，重新看见风险的优势，认识到创新也同样会提供巨大的潜在回报和机会。

社会变革是一个混乱且不确定的过程，而创新很少遵循一个线性路径。它们在反复的试验和错误中不断向前发展。由于很难从一开始就知道前进的道路，支持这种类型的实验需要非常高的灵活性。创新资助者经常使用一种涌现性的方法（an emergent approach），并随着他们对问题和杠杆点的逐步了解，调整他们的策略。他们对各种可能性持开放态度。他们信任并支持受助者在早期失败的基础上学习和寻找新的解决方案。

创新型资助者还会实验自己的战略，不断尝试挑战自己的思维，适应不断变化的环境，并充分利用乍现的机会。他们努力扩大自己的视野范围，关注边沿，探索在他们通常视野之外出现的趋势和战略。开放社会基金会（the Open Society Foundations）的洛莉·麦格林奇（Lori McGlinchey）所解释到，“我们不希望我们的想法变得乏善可陈。因此，我们经常在基金会内寻找刷新和磨砺我们思维的方法。我们被鼓励寻求与持相反意见的人互动——他们可能会从不同的角度来处理问题。（这种做法的）关键在于如何更多地接触具有前瞻性思维的人和想法，这将有助于我们预测未来五年或十年后的挑战。”

▍将创新注入慈善事业流程

有意地将转型和实验这两个相互关联的创新原则注入到慈善事业的流程和系统中，可以为资助者的工作带来更大程度的风险承担、开放性和灵活性。

插画：威尔·斯考比（Will Scobie）

采集新的想法（Sourcing New Ideas）

寻找有可能创造持久变革的想法意味着跳过“常规选项”，寻找有潜力的新方案。

当比尔·盖茨在2003年瑞士达沃斯世界经济论坛（Global Health initiative at the 2003 World Economic Forum）上宣布“全球健康重大挑战倡议”（the Grand Challenges in Global Health initiative）时，他受到数学家大卫·希尔伯特（David Hilbert）近一个世纪前所用的大挑战方式的启发。希尔伯特列出的重大未解决的问题刺激了几代人的数学创新，而盖茨基金会及其合作伙伴的目标是解放各学科和领域的创新思维——包括许多没有健康工作相关经验的人——来开发新的解决方案，从而根本性地改善发展中国家的卫生状况。

为了鼓励更广泛的参与和更加非常规的方法，基金会在2008年开启了一个新的项目——重大挑战探索项目（Grand Challenges Explorations, GCE）。该项目向所有人开放，只需要一份简短的两页纸（长度的）申请，不需要任何初步数据，拥有最具潜力新想法的人选将会获得10万美元用来验证其概念，并获得最高100万美元以延续其成功的探索。迄今为止，该基金会及其合作伙伴已收到来自世界各地的4万多份申请，在57个国家资助了850多项初始探索，其中51个项目获得了后续支持。从肺结核的呼吸测试到下一代安全套的设计等，该基金会资助的探索范围极广。

负责该计划的发现和转化科学副总监史蒂夫·布克斯鲍姆（Steve Buchsbaum）指出，重大挑战探索计划的竞争性项目采集模式有许多优势。该挑战计划有意面向各学科的问题解决者进行宣讲，从而吸引了广泛的新研究者和对全球健康问题的新观点。此外，基金会收到了更多的创新的和颇具野心的提案，因为申请人意识到他们是在想法的质量和潜在影响力上与他人竞争，而不是初步数据和结果。而且，通过审阅大量的申请，基金会可以更好地了解每个挑战领域的潜在解决方案的全貌，用其他方法开展这项工作将耗费大量时间和成本。骑士基金会（Knight Foundation）负责战略和评估的副主席马尤尔·帕特尔（Mayur Patel）认为，竞赛也有助于改变基金会根深蒂固的行为，创造一个承担风险和资助非传统想法的“安全区”。

包括骑士基金会、X Prize基金会（the X Prize Foundation）、“爱创家创变者”（Ashoka Changemakers）和凯斯基金会（Case Foundation）在内的许多其他资助者都在尝试不同类型的奖项和竞赛。但这些竞争性方法并不是寻找新想法的唯一途径。

创新资助者可以使用一系列其他方法来进行必要的采集，以确定有潜力的视角和涌现的解决方案。在某些情况下，这意味着基金会工作人员只需要在舒适区外花更多的时间，定期跟踪不相关领域具有影响力任务的博客或推特，参加或主持探讨非传统想法的会议，并听取未来学家和其他启发性思想领袖的意见，以推动自身的思维边界。

其他资助者有意建立正式和非正式的顾问网络——理事会成员、专家、学者、资助领域同行、受资助者、投资者和其他成员——帮助他们了解新的趋势，理解超出其通常会涉及的领域。例如，洛克菲勒基金会请其受赠人协助搜索，为一群“探照灯伙伴”（searchlight partners）提供额外资金，这些伙伴会从第一线传回最新的趋势和机会。

其他组织，如爱创家（Ashoka）、绿色回声（Echoing Green）、麦克阿瑟基金会和开放社会基金会，则利用访问学者项目（fellowship programs）来寻找突破口。

筛选新的想法（Selecting New Ideas）

一旦资助者确定了有潜力的想法，下一个问题就是如何筛选资助对象。由于创新资助本质上是对未经证实的方法承担风险，拨款决定必须在严格的分析和对项目的变革潜力的直觉之间取得平衡。这与风险投资者采取的方法类似。“我们必须不断地提醒自己我们的目的，不然很容易陷入风险回避的惯性思维。如果我们不下重注，那我们就没有做好我们的工作。”威尔·罗森茨威格（Will Rosenzweig）说道，他是一家位于旧金山的健康领域的风险投资公司Physic Ventures的联合创始人。

像风投家一样，选择资助非常规想法的基金会在审查过程中很容易回避风险。创新资助者仍然进行彻底的尽职调查并发现关于新项目的任何可知信息，但他们正努力不让其对证据和确定性的需求掩埋掉潜在的变革机会。

这并不是说资助者盲信某种神奇的、与生俱来的直觉，天生就知道应该选择什么样的项目。最近关于决策理论的研究表明，我们通常所说的直觉实际上是经验积累和明确的反馈带来的结果，我们在多年的实践和经验中建立了识别成功和失败模式的能力。因此，资助创新的审查过程相当程度上依靠信任个人的直觉和随着时间推移建立的判断力，而不是依赖于群体共识的安全性。

在盖茨重大挑战探索项目中，经过内部员工对提案相关性的初步筛选，基金会采用了“拥护者为先”（ “champion-based”）的审查程序，允许某个想法在只有一名审查员的大力支持时获得初始资金。基金会选择一个由创新者组成的外部小组，每个成员审查一部分的申请，并给其中最好的想法一个金奖，给其他有前途的想法银奖。然后，在相信其专家的经验和直觉的基础下，基金会资助这些金奖项目，综合并决定资助银奖中的某些项目。这个特意设计的系统是为了确保咨询小组不会筛掉非常规的想法。在850个初始拨款中，超过三分之一提案的批准是基于一个审查员的判断。

尽管竞赛可能不是每个基金会的最佳方法，但重大挑战探索项目仍然强调了资助者采集和审查具有突破性想法所需的许多基本要素：广撒网；让非传统的问题解决者参与；允许高风险、高回报的想法通过审查。一旦这些想法通过了筛选，难点就变成了如何支持新风险项目的发展。

支持创新（Supporting Innovation）

几乎所有的基金会都试图支持受资助者的工作，但加州保健基金会和其他创新资助者采取了特别的实践方法，帮助受资助者塑造早期想法并引导从概念到落地的过程。例如，加州保健基金会举办活动，在活动中，受资助公司能够向医生和低收入患者展示提案原型，然后医生和患者们会分享反馈和对个人用户需求的见解。除了让专业医疗人士接触到有潜力的新解决方案外，这些活动还提供早期反馈，帮助受助公司更快地进行迭代，并大大改善产品设计。这种类型的支持往往需要资助方的额外员工时间和专业知识，但基金会认识到，早期的想法往往是可塑的，而有针对性的介入，将服务与潜在用户更好地联系起来，可以大大增加成功的机会。

创新资助者也可以通过帮助受助者评估通往其目标的进展来发挥类似的“型塑”作用（formative role）。基金会需要注意，考虑到成功的创新往往要经历漫长而曲折的道路，不要轻易把走弯路误认为是迈不过的障碍。

随着时间的推移，基金会可能会测量过程的独立关键里程标志，将资金从较弱的创新实验中抽离出来，并引导其用于最有潜力的想法。尽管测量项目的社会影响力是一个长期的挑战，但创新资助在“迅速失败”和给予足够时间让部分想法酝酿、迭代和涌现出来之间增添了一层独特的张力。

加州保健基金会的健康创新基金采取多种方式应对这种张力。该基金始于一个明确的目标：投资于有潜力服务10万加州人或为加州医疗系统每年节省2500万美元成本的公司。一个清晰的指标，使得基金和公司就共同的目的达成一致。然后，为实现该目标，他们共同设定发展过程中的里程标志，其中包括落实后续资金、在目标人群中实现特定指标或发展关键的伙伴关系等标准。对于每项投资，该基金同时资助独立评估，以确保公平和关键的进展评估。该基金通常也分阶段进行投资，在结果信息匮乏时提供较小数额的资金，如果某公司显示出成功的迹象，则为其提供额外的资源。

尽管诸如此类的合作关系可以帮助单个项目和组织扩大其规模，但其他创新资助者更关注广泛地促进新的想法、程序或途径，而非特定组织的发展。洛克菲勒基金会在其社会影响力债券的工作中就采取了这样的做法。该基金会不是简单地资助个别债券，而是资助研究，以了解新的投资工具，该基金会同时与哈佛大学肯尼迪学院（Kennedy School at Harvard）合作，创建社会影响力债券技术援助实验室（Social Impact Bond Technical Assistance Lab）。在基金会的资助下，社会影响力债券技术援助实验室开展了一场竞赛，为拥有最强社会影响力债券计划的州或城市提供免费的技术援助，此竞赛在全美范围内获得了28份申请，并产生了6名获胜者。基金会还支持中介机构，如社会金融和第三部门资本合作伙伴，并资助非营利金融基金（Nonprofit Finance Fund）作为该领域的信息枢纽，为希望尝试使用债券作为新收入来源的非营利机构举办训练营。

无论采用哪种方法，许多创新资助者在努力扩大涌现性想法的规模时都发现了类似的挑战。规模化实际需要的时间和资金几乎总是比基金会预计的要多。一位风投家坦率地告诉我们，资助者需要将他们最初预计创新规模化所需的时间和资金加倍。尽管资助者既想尝试新的想法，又想为成功的想法提供额外的资金，但对于相对较小的创新组合来说，扩大规模可能很快会挤占对实验的兴趣。寻找合作伙伴则可以帮助缓解这种矛盾。新的人员会带来新的视角，使基金会强化他们的战略，并分担可能的失败。企业创新部门、风险投资公司、政府机构和基金会一致认为，必须尽早开始寻找规模化的合作伙伴，往往需要在项目获得资金后就开始这项工作。

▍为创新进行基建

莱梅尔森基金会（The Lemelson Foundation）就是这样一个“温室资助者”，该基金会由二十世纪最多产的发明家之一杰罗姆·莱梅尔森（Jerome Lemelson）于1992年创立。莱梅尔森基金会不专注于某个问题领域的创新，而是致力于建立促进全世界发明和创新的基础设施。其执行理事长卡罗尔·达尔（Carol Dahl）解释说，该基金会资助那些能帮助年轻一代思考大问题的有启发性的系统，支持培育创新所需技能的教育项目，孵化那些可能发展为自负盈亏的企业的发明。

例如，该基金会资助史密森国家美国历史博物馆（Smithsonian’s National Museum of American History）的杰罗姆和多萝西·莱梅尔森发明与创新研究中心（Jerome and Dorothy Lemelson Center），旨在鼓励年轻人的发明创造。该中心通过“在游戏中发明”（Invention at Play）等获奖项目使发明变得有趣，吸引儿童和家庭参与其中，该项目研究了四种类型的活动——探客（tinkering）、虚构（make-believe）、社交游戏（social play）和拼图（puzzles）——来帮助儿童发展创造力。除了每年数以百万计的参观者之外，该基金会还向美国35,000多个教室分发了教育材料。

莱梅尔森基金会通过全国高校发明家和创新者联盟（the National Collegiate Inventors and Innovators Alliance, NCIIA）等项目进一步发展教育和孵化的基础设施。该联盟拥有近200个高等教育机构的成员，允许学校申请资金来创建新的应用发明课程，让学生培养创造新产品和方法的经验。然后，师生团队可以申请三个阶段的孵化补助金，通过基金会提供的资金支持以及专业培训和与后续投资者的潜在联系，帮助他们计划、完善和实施其项目。自1995年成立以来，该联盟已经资助了341个实验性大学课程和465个探索性团队，这些团队成立了180个新公司，并筹集到了3.65亿美元的后续资金。

其他创新资助者也接受了这种温室资助路径。J. W. McConnell家庭基金会（J. W. McConnell Family Foundation）资助了Innoweave，一个分享资源以帮助非营利组织建立其创新能力的在线平台，以及社会创新一代（Social Innovation Generation），这是基金会和三个国家机构之间的跨部门合作，旨在建立有助于发展、鼓励和支持加拿大的持续社会创新的系统。骑士基金会为麻省理工学院民众媒体中心（MIT Center for Civic Media）提供了大量种子资金，该中心孵化基于社区的新闻实验。洛克菲勒基金会资助促进社会创新的工具和方法的开发——例如，资助InnoCentive的改编，InnoCentive是一个向广大问题解决者网络众包创新任务以解决社会挑战的在线平台。

▍为创新而组织

即使资助者改变了他们的资助流程，支持社会部门的个人和系统性突破，他们也同样需要关注他们分配资源和组织创新活动的方式——即他们如何设定有利创新的组织架构。

当罗伯特·伍德·约翰逊基金会（the Robert Wood Johnson Foundation, RWJF）在2003年采用了新的“影响力框架”（“impact framework”），将其捐赠集中在六个关键的目标战略上时，该基金会还创建了第七个团队，即“先锋组合”（the Pioneer Portfolio），寻找健康和医疗保健方面的根本突破，并以此作为更有针对性的项目领域的补充。该基金会研究和评估助理副主席布莱恩·奎恩（Brian Quinn）解释说：“基金会的其他团队都专注于他们的目标，但是，当你低着头，全力推动一系列雄心勃勃的任务时，有时你会错过在你专注的领域之外出现的影响力机会。先锋组合帮助基金会不断抬头展望未来，发现潜在的游戏规则改变者。”

许多希望将其创新工作系统化的公司也支持这种建立独立创新单元的方法，因为其具有一些明显优势。专门的创新单元通常可以脱离日常活动和等级制度，允许员工有高度的自主权来探索和关注不断变化的外部环境和涌现趋势。它们能够创造一个强调承担风险的环境，鼓励开放的探索和实验，允许迭代和新想法的缓慢进展，并从失败中学习。

但是，创建一个单独的创新单元并不是将创新引入组织的唯一方法。许多创新资助者反而在寻求将创新能力嵌入整个组织和运营。在企业界，3M等公司试图通过着力投资于研究，促进跨部门项目的建立，并允许工程师将多达15%的时间用于探索工作外的想法，并建立一种支持创新的文化。这些方法催生了3M的许多最具创新性的产品，包括Scotch牌胶带、Post-it便签和Scotchgard织物保护剂。在慈善领域，凯斯基金会的无畏运动（“Be Fearless” campaign）鼓励整个基金会的项目官员和受资助者设定变革性目标，进行实验，从失败中学习，并尝试跨领域交流。

独立和嵌入创新模式都面临着各自的挑战。尽管独立创新单元的成员往往能够发展出高度的创业者文化和特定的专业知识，但即便整个组织协调一致的努力，如何将团队的发现融入进其他部门的工作仍然是一个挑战。因为这些臭鼬工程（译者注：skunk works, 指大公司从事科研和新产品开发的实验室或研发部门）单元是专门负责创新的单元，而这暗示着组织的其他部分并不是，这就造就了创新单元是“别人家的孩子”的印象，因此创新者可能难以将创新单元的经验和新想法与组织的其他部分相结合。

另外，将创新嵌入一个组织的风险之一是，当员工已经十分忙碌时，创新无法在其工作中找到位置。正如大卫和露西尔·帕卡德基金会的评估和学习主任戴安娜·斯塞思（Diana Scearce）所言，“除非我们能让创新融入我们项目官员的‘日常工作’中，否则这将很难实施。或者从更高维度来讲，我们如何重构所谓的‘日常工作’？”

无论资助者采取哪种方法，为创新而组织也意味着在分配预算和时间方面做出非常实际的转变。采集创新资源需要投入时间，例如，让工作人员了解近期趋势和发展，参加会议，建立人际关系，并分享学习成果。资助创新可能也需要额外的预算，如差旅、专家咨询、会议、评估，以及开发基础环境以实现内部交流和跨学科创新。

同样重要的是，基金会领导人和受托人需要承诺持续地资助创新。先锋组合获得了专门的年度预算用于对资助机会的调查，不用再频繁为想要资助的机会打申请报告。其他基金会注意到，如果没有专门的预算，相比于那些能产生更具确定性改进的（尽管成效往往是更缓慢的）的拨款项目，很难为一个不确定的、高潜力的想法找到资助的理由。虽然基金会可以尝试资助创新，但如果要坚定的选择这条道路则需要基金会领导人在要紧需求方面取得明显进展与在风险较高的变革性拨款上冒险之间取得平衡。

▍将创新注入资助的八种方法

并非每个人都准备好启动一项创新基金或开始全面转变一个组织的文化。然而，有一些简单的方法可以帮助资助者开始在他们的工作中嵌入创新原则。以下是一些初学者行动步骤：

1.有意进行战略外的资助。将你的资助预算的10%用于支持那些看起来很有潜力但不契合你当前战略的项目。每个季度召开一次会议，讨论从这种“战略外”资助中所获得的经验。

2.询问你的受资助者。受资助者对该领域的看法会与基金会工作人员的看法截然不同。向您的受资助者征询新涌现的想法，以及谁在努力推动领域的边界。

3.评估你的资助组合。审视您的资助组合，为每项资助的风险水平和回报潜力打出主观分数。将结果绘制在图表上，并与利益相关者进行对话，探讨你是否承担了足够的风险，以及风险和回报之间是否建立了合适的平衡。

4. 挖掘你的人脉。组建一支小型的、非正式的顾问小组，请他们每隔六个月告诉你他们所看到的最有趣的新想法，无论这些想法是否适合你的捐赠工作。

5.使用你的特殊机会基金（special opportunity fund）。许多基金会都有一个用来支持理事会成员钟爱的项目和其他临时要求的基金。使用该基金的一部分来探索一个与你的主要战略无关但显示出潜力的新领域。

6. 举办一次创新竞赛。与员工进行对话，探讨他们如何定义创新，然后开展竞赛，让员工选拔出一两个最具创新性的受资助者。为获胜者提供小额、灵活的资助以鼓励他们的行为。

7.邀请一位未来学家进来。有许多专家都在展望未来，试图发现并理解出现的趋势和模式。邀请一位这样的前瞻性思想家与你的理事会或员工交谈，看看他们是否能促进新的思考。

即使资助者开始接受有意资助创新的好处，他们也必须认识到，这不一定是适合所有情况的正确做法，也不一定是适合所有资助者的正确做法。洛克菲勒基金会的齐亚·汗（Zia Khan）和奇普·约瑟夫（Kippy Joseph）在发表于《斯坦福社会创新评论》的文章《拥抱创新的悖论》（“Embracing the Paradoxes of Innovation”）中指出，创新资助者在需要寻找新的解决方案时，无意中参与制造了 “一种迷信”，即 “创新已经成为人们在几乎任何可能需要改变或改进的情况下的默认方式” 。

最有效的创新战略往往特别关注采集、筛选、资助、评估和规模化新想法所需的方法和系统。

明白资助创新并不是战略慈善（strategic philanthropy）的竞品是同等重要的。相反，资助创新是战略慈善事业的一个重要组成部分。正如查尔斯和海伦·施瓦布基金会（Charles and Helen Schwab Foundation）的执行理事克里斯蒂·金博尔（Kristi Kimball）所说，“战略的一个必要部分实际上是在战略之外保留一些资源，这样你就能不断地适应新的想法，找到更具变革性的做事方法。”或者如麦克阿瑟基金会的项目官员杰夫·乌博伊斯（Jeff Ubois）所说，“外围视野是战略焦点的必要补充。”

将资助创新视为极具战略性的组合的一个重要组成部分是有益的。就像金融投资者试图建立一个多元化的投资组合——将他们的大部分资产用于具有安全和稳定回报的投资，但将较小的比例用于有可能产生巨大回报的高风险机会——资金提供者也应该考虑将他们的一部分资源用于支持创新，同时投资更加稳定和成熟的方法。当然，关键是每个资助者要根据自己对风险和回报的偏好，找出其投资组合的正确平衡。

对于什么是适当的平衡没有唯一答案，但谷歌执行主席埃里克·施密特（Eric Schmidt）通过他的70/20/10管理创新规则对这个问题提供了一些见解。他认为，管理层70%的时间应该用于核心业务，20%的时间应该集中在与核心业务有关的其他项目上，10%的时间应该用于与核心业务无关但潜力巨大的新业务上。

这些具体的数字——70%用于核心业务，20%用于相关业务，10%用于激进的创新——可能适合也可能不适合慈善事业的资助组合。但是，当资助者试图在资助核心项目和创新项目之间找到合适的平衡点时，这可以作为一个起点。至少，这个比例凸显了将100%的资源只集中在核心业务上的缺点，这可能会将基金会与重要的新机会和影响力隔绝开来。一批新兴的创新资助者正在向我们展示的，探索、实验和风险实际上可能有助于战略慈善事业找到正确的平衡点，并更好地解决世界上最艰巨的社会问题。

盖伯瑞尔·卡斯帕（Gabriel Kasper）是德勤咨询公司旗下摩立特研究所的高级经理。他曾担任大卫和露西尔·帕卡德基金会的项目官员，Blueprint Research & Design的顾问，以及伯克利社区基金的社区项目经理。

来源：《斯坦福社会创新评论》2014年春季刊

原标题：The Re-Emerging Art of Funding Innovation